降本增效 防范風險——積極探索構建財務共享中心

    共享是現代經濟和社會領域對資源分配、利用的一種新理念、新模式，是近些年來出現的新事物。財務共享中心構想的初衷就是運用共享經濟的理念，進行財務資源整合，是現代企業財務管理的新模式、新手段。現代的信息技術、網絡通訊系統的快速發展，以及集團推行的網上財務NC系統、線上支付系統，這些信息數據和網絡平臺，為財務共享中心提供了技術支撐。

• 守護財務初心，擔當管控使命

    2019年7月，在集團黨委的“不忘初心、牢記使命”調研活動中，集團領導《關于持續提升財務管控水平的調研報告》指出，財務工作的初心是風險管控，使命是創造價值。守初心，以風險管控為底線；擔使命，以創造價值為目標。《報告》明確國有企業各級黨組織是新時代國有企業財務管控的主體，單位授權管理的經濟資源是客觀，財務人員、財務制度、財務信息、管控技術在內的管控體系是財務管控的載體。明主體，以信息共享為載體，強化班子成員財務管控意識，建立推廣財務信息共享制度；管客體，統籌信用資源、資金資源、信息資源、人才資源，靠資源協同做增量；創品牌，打造優質財務產品，形成規范、共享、協同的財務組織文化。

• 不斷完善廉政制度建設，扎牢制度的籠子

    黨的十八大以來，全面從嚴治黨扎實推進，逐漸向縱深發展、向基層延伸，黨風廉政建設成效卓著，加強廉政風險防控成為新時代推進黨風廉政建設的重要方式。成立財務共享中心其中一個目的就是規范企業財務管理，防范財務風險，保障企業行穩致遠。
（一）落實集團降低成本、減員增效的要求
集團作為省內資產規模最大的省屬國有企業，在履行好服務社會的職能外，還應回歸作為企業的經濟屬性，追求經濟效益，實現企業價值的最大化。在集團高質量可持續發展的進程中，降低成本成為提高企業效益的有效途徑。南昌南管理中心結合中心實際，創新思路和舉措，構建財務共享中心，將各所站從事相同工作的財務人員集中在中心機關，利用集中化管理優勢產生的規模效應和協同效應，對重復性的基礎業務按標準經、流程化要求統一處理，從而降低財務人工成本和財務管理成本，這正是落實集團降本增效要求、向管理要效益、向創新要效益的具體舉措，目的就是為了找準路段管理中心作為集團發展“利潤中心”的定位，為集團高質量可持續發展貢獻更大的力量。
（二）加強財務管控，防控基層廉政風險。  
為解決基層單位工程項目、大額采購、固定資產處置流程不完善不到位；“三重一大”執行不徹底；財務手續不完整、不齊全等問題，中心制訂了統一規范的內部管理標準化流程，實行流程再造，推進信息共享，將中心機關對基層所站財務管控和財務監督從末端移至前端，從事后移到事前或事中，提前介入監督，提高財務管控力度，創新財務管理模式，推動財務職能轉型，解決基層業務手續不齊全、程序不規范、流程不到位等問題，從源頭上防控基層廉政風險。
（三）優化財務隊伍整體結構，提高財務管理水平
長期以來，中心財務人才緊缺，財務成果也參差不齊,通過財務人員集中辦公，既能夠提升財務成果質量，也為從根本上解決長期困擾的財務人員緊缺問題，優化和提升財務隊伍整體素質和業務水平。
二、明確功能定位，實現協同共享
建設財務共享中心，將重復性的財務基礎業務統一到中心集中處理，使財務人員集中，財務核算集中，財務支付集中，實現財務人員共享，財務信息共享，財務數據共享。

• 實行流程再造，推動職能轉型

    （一）改革現有組織架構，實現組織再造
財務共享中心是在中心財務審計部領導下的基層所站會計集中核算部門，承擔著中心所屬各基層單位會計核算、款項支付、稅款繳納、財務預決算、會計報表編制報送、數據統計和財務信息提供等會計基礎工作以及會計管理工作，遵循集團和中心財務管理制度和流程，維持中心現行的基層所站授權審批、預算管理和績效考核等管理模式不變，暫時保留各單位現有的財務NC賬套、銀行賬戶，不改變現行財務核算制度。
財務共享中心建成之后，各單位不再保留財務崗位，只保留兼職報賬員1名，負責除會計核算、款項支付外的其他與財務相關的工作，包括但不限于票據收集、整理、上傳、報送、備用金借支及支付，以及其他財務管理信息上傳下達。
（二）制定實施方案，實行制度再造
中心制定《南昌南管理中心財務共享中心實施方案》，在人員選拔上，在現有的財務隊伍中按照雙向選擇方式，選拔部分優秀的財務人員加入財務共享中心。入選財務共享中心的基層財務人員編制仍保留在原單位，原有一切薪酬待遇暫保持不變，業務考核、評價、培訓等由中心財務審計部進行。
根據需要，按照不相容業務分離原則，財務共享中心設置審核崗、復核崗、記賬崗、支付崗。為加強財務管控，把好會計審核關，財務審計部成員參與財務共享中心崗位分工，中心財務審計部成員兼財務共享中心復核，實行二次審核。
共享中心財務人員按照集團和中心財務制度規定和要求，履行相應的崗位職責，接受財務審計部業務考核。實行崗位輪換制度，各崗位人員從事本崗位工作滿三年時應互相輪換。
根據基層單位特點，設置了統一、規范、標準的財務審批、報銷、記賬、支付流程，明確了業務人員、業務部門和財務部門職責，對各單位財務資料報送作了統一要求，規定了報送格式和報送內容。
（三）推行線上支付系統，實現系統和流程再造
建設財務共享中心，根本的目的不是集中，而是通過形式上的集中，實現實質上的分散，通過規模化的集中產生的協同效應，以標準化、流程化統一處理，提高財務工作效率，降低財務管理成本，解決人員短缺、效率低下、財務成果參差不齊的問題，但這僅是一個方面。
    為發揮財務共享中心的應有功能，更需要實現信息共享、數據共享，推動財務從基礎會計向管理會計轉型。為配合財務共享中心的建設，加強信息與溝通，中心為基層所站推行集團線上支付系統，派員到集團總部上掛，幫助完成線上支付系統的系統設計、模塊建立和流程制訂，形成強有力的信息化系統支撐。信息要求真實性、完整性和及時性，溝通包括正向溝通和反向溝通。正向溝通就是利用線上支付系統等現代網絡技術，以會計資料電子影像、電子憑證、電子支付、銀企直聯、信息化系統預算模塊，實現會計網絡化信息化，同時解決會計不在現場的短板。反向溝通就是讓財務信息按照不同個性化需求，客觀及時地傳送至信息需求者手中，真正實現財務共享中心信息共享、數據共享。
    四、創新管理模式，取得初步成效
    2019年9月24日，南昌南財務共享中心開始試運行。
    南昌南管理中心創建財務共享中心，標志著中心財務管理從傳統管理模式向現代管理模式、傳統管理理念向現代管理理念的轉變，在提高工作質量和服務水平等財務基礎工作以及降本增效方面取得了初步效果，同時通過加強財務風險管控，進一步防控基層廉政風險進行了一次有益的探索。
下一步，財務共享中心將著力完善工作流程，暢通信息傳遞，提高成本預算管控，加強財務預測和分析，逐步實現業財融合，推動財務職能轉型。（占炳移）